Главные ошибки девелоперов при формировании команды

Все больше владельцев компаний отрасли говорят о том, что топ-менеджер должен быть и стратегом, и визионером, и аналитиком, и коммуникатором – и в поисках такого человека заходят в тупик. Куда эффективнее подбирать членов команды, распределяя должностные обязанности и функции между ними, а не надеяться на «универсального солдата», который решит все проблемы.

Какие еще ошибки совершают девелоперы?

Переоценивают кандидатов

В поисках управленцев девелоперы «подогревают» рынок, перекупая кандидатов. В последнее так происходит с директорами/руководителями проектов. Это самая востребованная и в то же время самая дефицитная позиция: в ноябре 2021 г. мы опросили HR-директоров 76 компаний отрасли строительства и недвижимости и выяснили, что 76% девелоперов испытывают сложности с поиском грамотного управленца. Оклад руководителя проекта варьируется от 350 000 до 1,2 млн руб., что дает пространство для маневра. Кандидата со сложными реализованными проектами в портфолио можно переманить, предложив заработную плату на 50-60% выше текущей. Но зачастую обязанности топ-менеджера остаются такими же, что и на прошлом месте работы, сверхрезультатов не требуется. Нередко компании и вовсе не готовы к кардинальным изменениям и амбициозным проектам – доплата получается необоснованной. Руководители проектов сами пользуются ситуацией управленческого кадрового голода, завышая ожидания и порой не соотнося свои компетенции с требуемыми. Все это ведет к «перегреву» рынка. Компаниям необходимо верно оценить функционал топ-менеджера, понять, каких результатов он должен достичь, сопоставить свои возможности и желания кандидата – и на основании этого анализа предлагать финансовую мотивацию.

Упускают потенциальных сотрудников

Причина – неверно сформирован профиль позиции и необходимый набор компетенций. Сейчас все большее значение имеют развитые soft skills, которые можно проверить методиками Hogan, SHL, DISC и др. Зачастую же компании смотрят только на hard skills – есть риск не увидеть потенциально интересного кандидата.

Второй аспект, который нужно учитывать, – время. В моей практике был случай, когда сроки поиска затянулись на полгода и первоначально рассматриваемый кандидат к этому времени уже потерял мотивацию. Помимо этого, за несколько месяцев могут поменяться жизненные обстоятельства кандидата, должность может перестать быть актуальной и др. В условиях динамично меняющейся среды такие задержки недопустимы.

Наконец, не все девелоперы предоставляют развернутую обратную связь кандидатам после собеседования: компании не объясняют причину отказа, ограничиваясь стандартными формулировками вроде «сейчас мы не готовы сделать вам предложение». Мотивированный отказ – это возможность вернуться к человеку спустя время и предложить ему другую подходящую позицию. Нередки случаи, когда отсутствие конструктивной обратной связи отталкивает потенциального кандидата, и компания теряет его лояльность.

Не продумывают стратегию работы с технологиями

Цифровые решения стремительно проникают в отрасль строительства и недвижимости. Это консервативная индустрия, и чаще всего грамотных IT-руководителей приходится искать на внешнем рынке. При условии, что IT – одна из самых высокооплачиваемых сфер, игрокам отрасли приходится серьезно переплачивать. Такая возможность есть не у всех. Все чаще от компаний поступают запросы на эффективных управленцев с зарплатой не выше рыночной. Понятно, что это практически невозможно. В моей практике был случай, когда застройщик в попытках внедрить ERP решил отказаться от внешнего IT-провайдера и стал самостоятельно формировать направление. По итогу процесс внедрения технологии затянулся, а компания потратила даже большие финансовые ресурсы.

В целом наблюдается проблема – нежелание кардинально менять выстроенные процессы. Цифровизация требует пересмотра существующих бизнес-моделей и функциональных обязанностей. Немногие компании готовы на кардинальные изменения процесса. Например, сейчас активно внедряются BIM-технологии. Но не все члены команды готовы работать с получившимися моделями и требуют их переноса на бумагу. Процесс, который должен был оптимизироваться, на самом деле лишь усложняется, а топ-менеджер, которого нанимают под задачу, оказывается в ситуации неудовлетворенности.

«Задваивают» процессы

Тенденция на рынке – сделки M&A. В период кардинальных изменений в компании, таких как смена акционеров или структуры владения, возникает ситуация противостояния старой команды и новой, когда функции дублируются. В таком случае необходим человек с компетенцией антикризисного управления, способный оптимизировать процессы и сохранить потенциал команды. К сожалению, это осознают не все игроки рынка. Зачастую компании дублируют функции специально: нанимают несколько людей для решения схожих задач или, не уволив предшественника, нанимают человека в параллель и сравнивают результаты. Это может привести к замедлению процессов, конфликтам и др.

Акционер не отходит от операционного управления

Наконец, еще одна проблема связана с неготовностью акционера делегировать задачи и наделять ответственностью управленца грейдом ниже. Отсутствие возможностей для самореализации вынуждает его покинуть компанию. В моей практике было несколько кейсов по поиску генерального директора в девелоперские компании. Акционеры нанимали руководителя (в 1,5-2 раза дороже, чем планировалось), но не предоставляли ему никаких полномочий. Компания находилась на этапе диверсификации бизнеса, и акционеры, хотя и понимали необходимость, были внутренне не готовы отпустить и передоверить управление. Результаты сотрудничества были неутешительны.